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        创投思想 > 经营管理

        EOS 管理模式的作用和原理

        李庆丰

        管理无处不在,必定对人类文明进化的“车轮”有促进作用。管理追求“三高”境界——工作高效、方法高妙、心情高兴。管理工作的重点是对“复杂的人”进行协调,具有“科学性、艺术性、人类性”三大难度——简称“三难”。

        为达到管理的“三高”却面临管理的“三难”,中外学界、企业界等发明了很多管理工具来试图破解这个矛盾,例如:日本丰田的“精益制造”和“看板管理”、美国GE 的“群策群力”和“六西格玛”、美国卡普兰和诺顿教授的“平衡计分卡”……

        最近企业界流行这么一句话——类似于“海底捞你学不会”,来说明某家企业很牛,很难被模仿。同样,上面这些如雷贯耳的著名管理思路和工具,确实也不容易学。至少身在投资公司,耳闻目睹了成百上千家企业,也没有看到哪几家企业的管理已经达到了像在长期使用多个管理工具的水平。

        众合创投投资的一家企业——拓璞数控,2014年开始引进 “EOS 管理模式”(简称“EOS”),运营半年来,对企业管理的提升作用明显。EOS 是Essential Operating System 的缩写,创始人KAN将其翻译为“企业根本运营系统”或“经典运营系统”。

        “EOS”是一个刚刚出现的新生事物,还处在“摸着石头过河”的逐步完善阶段,能否对其本质和未来看得更清晰一点?似乎最重要的一点是:必须搞清楚它的作用和原理——从“必然王国”进入“自由王国”的桥梁。

        根据几次参观学习“EOS”的收获和心得,通过对“EOS”的进一步分析和研究,试图解析出 “EOS”背后的一些管理学原理,尝试总结出“EOS”对企业管理的主要促进作用。下面通过介绍“EOS”是什么,同时阐述它的原理和作用——以“一石三鸟”的形式化繁为简,期望“EOS”的创导者、推动者和企业管理的实践者多给予批评和指正。

        一、“EOS是一种 层会”制度

        “EOS”针对大部分中小企业,设计了一种“层会”制度(Tier Meeting)。“层会”一般有三层,分别简称T1、T2、T3 会议。

        T1 会议是班组会议(基本作业层会议),是班组所有成员必须参加的会议。T1 会议规定在当日工作开始之前召开,时间限定在15 分钟。例如:无锡易维、上海拓璞的T1会议,一般是早晨8:30 分开始,8:45 分结束。听起来,T1 会议类似于大部分公司的“晨会”,其实二者有本质的不同。

        T2 会议是合作部门会议(价值流层会议),是本部门内所有班组长和其他管理人员参加的会议。T2 会议在T1 会议结束之后召开,时间也是限定在15 分钟之内。

        T3 会议是公司级会议(部门主管与决策层会议),是各部门负责人和公司高级管理人员参加的会议。T3 会议在T2会结束之后召开,时间也是限定在15 分钟之内。

        至此,好像“EOS”就是每天开T1~T3 三个层次、诸多的会议,并没有什么高深特别之处。其实不然,“EOS”层会制度通过融合一些关键管理原理发挥了更强的管理效力。

        1、“EOS”层会是一种解决问题、信息交换的讨论会。无论T1,还是T2、T3会议,所有与会者每人手持一个记录问题的文件夹(个体看板),围站在贴满管理图表和问题记录的管理看板(集体看板)前开会。个体遇到的问题影响了集体的进程,需要集体成员讨论解决;集体的问题需要分解和展开,落实到相应的个体上。通过个体看板-集体看板、个体看板-个体看板、上级看板-下级看板之间的相互信息交换,推进组织工作的顺利进行。“EOS”通过每天召开T1~T3 管理层级会议,及时解决企业运行中的问题,防微杜渐,防止问题积累、防止失之毫厘差之千里!

        2、“EOS”层会是一种将“例外问题”逐级上报、跨部门问题逐级向下分解的管理机制。“EOS”遵循问题出现即被重视、所有问题分层解决、例外问题逐级上报、跨部门问题分解解决的管理机制。基层每天的问题尽量在每天的T1会议上解决,疑难问题上报当天T2 会议……上报当天的T3 会议——遵循“例外问题”逐级上报的管理原则。跨部门问题逐级向下分解:T3 会议上出现的问题,需要分解到T2 各部门的,各部门的代表第二天在T2 会议上讨论解决;T2 会议上出现的问题,需要分解到T1 各班组的,各班组的代表第二天在T1 会议上讨论解决。

        例外管理——企业的上一级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只负责对例外事项(即重要事项)的协调和决策。

        3、“EOS”层会是一种厉行节约与会者时间的会议。每天的T1~T3 上各15分钟会议上,奉行相互沟通必要信息、只处理简单问题的原则。对于复杂问题,在T1~T3 上只描述问题、简单分析然后落实负责人,通过层会结束后启动某种对应的管理工具按程序解决。“EOS”通过每天的层会制度设计,解决了一些企业存在的开会乱象:①当问题造成严重后果,领导“猴急跳墙”才开会。虽说在亡羊补牢但必然代价巨大。②领导想开会就开会,想讲什么就讲什么,会议冗长而随意。③大家坐着开会比较舒适,看着领导来及时应对,必然导致领导“一言堂”式会议。④大家坐在会议室对着“空气”说话,经常天马行空、信马由缰。

        二、“EOS是一套看板管理系统

        “EOS”的看板管理与丰田精益制造的看板管理有所不同。丰田的看板管理是为了达到JIT(准时生产),而“EOS”的看板管理是为了将整个管理过程可视化。T1、T2、T3 管理层级分别有自己的管理看板,与会者围站在管理看板前开会,所以T1~T3 层级会议是在可视化的环境下召开的。一个中小型企业的T3管理看板一般由30 块左右A4 纸大小的模块看板组成,涵盖“各部门上报问题模块看板、计划分解模块看板、质量安全交期模块看板”等;T2 管理看板一般由20 块左右A4 纸大小的模块看板组成, T1 管理看板一般由10 块左右A4 纸大小的模块看板组成。T1、T2 管理看板涵盖的内容与T3 原理上差不多,又有各自的特色。T1、T2、T3 各级管理看板组成一个“金字塔”式的管理看板系统,基本与企业的组织结构吻合。任何一个事物,如果可视化了,感兴趣和愿意参与的人就会增多,带来的价值就会级数般提升。电视将歌星可视化了,网络将购物可视化了,监控将交通、住宅小区可视化了……“EOS”将企业管理可视化了,实现了全员性基层中层都参与管理,为将企业带来不菲的价值。

        EOS 模式实现了各个管理层次的可视化,成为系统就是企业管理整体可视化了。这样,大家先看到“森林”,再看到“树木”,形成了使整体最优而逐步改善各个局部的日常工作局面。

        一个企业的技术总监说:“EOS 带来的管理可视化,使我们的每个订单项目都可视化了。能在一个看板上看到整个项目的流程、现状及主要问题,这是以前不能实现的,大家感觉自己的能力忽然提升了很多。好不夸张地说,一个新入职人员通过必要的培训和参与,通过EOS 看板就能很快主持一个项目。”

        三、“EOS是一个管理“操作系统”平台

        企业管理既不缺管理理论,也不缺管理工具,如何集成在一起使用,一直是个大难题。另外,中国企业善于抓机遇、搞投机,热点转移太快……像PDCA、5S、5M、精益制造、RCA、平衡计分卡、六西格玛等先进管理方法和工具,在欧美日韩等国家应用不错,而在中国“雷声大雨点稀”,没有几个企业能坚持应用到长期产出效益的那一天。美国工程师戴明创造的戴明循环——PDCA,依靠递进式改善的哲学理念,促进日本二战后大量世界级企业的诞生;而20 年前PDCA 循环在中国企业界热了一阵子后,现在被大家彻底遗忘了。

        “EOS”似乎提供了一个能够解决中国企业管理诟病的新方案——EOS 将各种管理工具有效集合一起,发挥其管理“操作系统”平台的作用。

        回想电脑发展的历史,自从比尔•盖茨的WINDOWS 视窗操作系统替代DOS 操作系统以后,操作电脑越来越变成一件容易的事情。同样地,“EOS”可以把优秀的管理工具集成在一起,以T1~T3 每日层会的形式让全员每天使用这些工具,以看板的形式可视化这些工具,实质上形成一个管理“操作系统”平台。管理平台的威力是很强大的,让各种管理工具在企业落地生根成为可能,让基层员工参与企业管理成为可能。

        例如:平衡计分卡引进到中国后,由于这个东西太抽象,平行指标太多,没有简单直观的可附着物,一直不能融进中国民营企业的“躯体”。现在“EOS”可以这样把平衡计分卡集合在它的平台上:根据平衡计分卡的四个层面——培训和学习层面、内部运营流程层面、客户层面、财务层面,结合企业实际需要,提炼一些经营管理指标,设计4~6 块模块看板,布置在T3 管理看板上,并将部分指标分解到T2、T1 看板上……像PDCA、5S、6M、精益制造、RCA、平衡计分卡、六西格玛等40 多种先进管理方法和工具,已经有成熟的模块看板,能方便地集成在“EOS”上。“EOS”也是一个开放的系统平台,只要你的创造力足够强,都可以针对企业的管理需求设计个性化的模块看板。

        四、“EOS是一个战略执行工具

        每年12 月份,各企业管理层忙于制定新一年度的经营战略计划。一般可以参考“5W2H”方法制定下一年度的经营战略计划,即: What——新的一年财务预算是什么,依据平衡计分卡的思路,需要完成那些提升企业战略能力的事;HOW……

        新的一年开始后,如何检验经营战略计划的执行情况?一般各单位是通过月度(季度)经营分析会的形式——更多是事后控制,不仅形式简单粗略,而且经常分析不够透彻。

        “EOS”作为一个战略执行工具,可将年度经营战略计划按照时间和价值链两个维度展开,先形成T3 的模块看板,再逐级分解为T2、T1的模块看板。T3 看板上应该形成一个年度经营战略计划的全貌,包括年度、季度、月度、每周、每日应该显示的内容,也包括从价值链角度分解每个部门应该负责任的部分。“EOS”实质上把年度经营战略计划可视化了,通过每天的T1~T3 层级会议追踪和监督年度经营战略计划的执行情况。

        “EOS” 作为一个战略执行工具,可以真正促进战略的“执行”。大家常说的“执行力”究竟是什么?是一种正确发挥管理职能作用的能力。管理职能包括四个部分:计划、组织、领导、控制。“EOS”设计的高明之处,就在于其运转中已经把管理职能的四个方面恰如其分地融合进去了。

        五、“EOS是一种企业文化

        “EOS”设计原理中淡化了领导人指挥的职能,而加强了各级管理人员的协调职能以促进全员自我管理。随着“EOS”在一个企业正常运转,层级会议、看板管理、管理工具等逐渐深入人心,逐渐改变大家的日常管理习惯,全体管理人员“以事为中心”的经营管理意识形态就会逐步树立起来——符合辩证唯物主义讲的“物质决定意识”。“以事为中心”是构建优秀企业文化的基本价值观。

        企业能否可持续发展取决于两个体系:一个是横向的价值链体系,其负责创造客户价值,简称为企业的“经济体系”。另一个是纵向的组织结构体系,其承载指挥和协调等管理职能,保障经济体系的顺利高效运转,简称为“政治体系”。

        既然企业是一个赢利组织——不赢利就不能存在了,因此“政治体系”就必须为“经济体系”服务。现实确实不能尽如人意,很多企业中“政治体系”和“经济体系”的关系是扭曲的:广泛存在“以领导为中心”——通过树立领导的权威,来指挥“经济体系”的高效顺利运转。这要求领导的身体素质能“以一当十”、长寿健康,必须始终是一个德才兼备、智慧无边的“高人”。

        “以领导为中心”带来的副作用也不少:选择走“捷径”的人围着领导团团转,找机会搬弄是非;而可能对下属软硬兼施、“亲疏有别”。逐渐形成了“关系之上”的企业文化,不仅破坏了“政治体系”而且践踏了“经济体系”。有些企业领导能力不足而心里发虚,可能会利用“经济体系”为“政治体系”服务,来加强自己的权威性——这是拿企业的生命做赌注!

        “EOS”从设计原理上体现“以事为中心”,一定程度上保障企业的“政治体系”为“经济体系”服务。

        六、“EOS是一种企业竞争力

        “EOS”通过“层会、看板管理、管理平台”等创新形式,提升企业的战略执行能力和塑造“以事为中心”的企业文化,最后会形成一种企业竞争力——称之为 “EOS”竞争力。“EOS”竞争力体现在七个方面:Safety(安全)、Quality(品质)、Delivery(交货期)、Cost(成本)、Inventory (库存) 、Morale(士气)、Ability(能力)。“EOS”通过对这七个方面不断改善,最终来支持企业主营业务的发展。

        “EOS”让基层和中层管理者主导企业日常管理成为可能,从而高层干部能从繁琐的管理事务中脱身,多一些时间去从事经营事务和思考企业未来。对于创业阶段的中小企业,我们倡导 “经营上移、管理下沉”——公司高层把销售、采购、人事文化这些事抓起来,叫经营上移;管理向中层、基层授权,叫管理下沉。经营对错决定企业生死,而管理好坏只是导致企业存在状态的优劣。

        “EOS”是一个战略执行工具,“执行”的好坏还取决于一个企业战略计划制定的水平,而战略计划制定来自于对商业模式的解读和驱动。如果一个企业商业模式不成立,战略计划很可能就是“加速消耗资源”的行动指引——引进“EOS”意义不大!值得注意的是,“EOS”竞争力不是企业的核心竞争力,而是属于企业基本竞争力。企业形成核心竞争力,是一个长期而有谋略的过程,但必须有基本竞争力保驾护航。

        “EOS”系统由六西格玛黑带大师康永生先生于2012年创建。康永生先生通过长期对丰田的精益生产系统、霍尼韦尔的运营系统进行深入研究,并完成了美国 Gemba研究机构的相关理论学习,结合自己多年的管理实践,整合创建出一套最适合民族企业特别是民营企业的管理运营系统。

        “EOS”刚刚推出不久,目前正在几个企业试用。从试用的效果看,有的企业取得了管理上的长足进步,有的企业还在摸索之中。“EOS”自身也有一个不断完善和优化的过程。(来源:众合创投 李庆丰)

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