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        创投思想 > 团队建设

        案例:喊总经理要罚款

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        小陈在某公司工作已经1个月了,当初进这家公司的时候就曾希望能一睹老板的真颜,耳闻大名久矣,但时间悄悄过了月余,他却始终不得一睹老板的“庐山真面目”。一天,他刚走进公司,就看到眼前一个身材魁梧的人迎面走来。“这不是老板吗?”小陈一时间有些手足无措。眼看老板越走越近,并对他微微一笑,也正是这笑容让小陈鼓起了勇气,哆哆嗦嗦地叫了一声:“老大!”此话一出,本以为老板会亲切地点头示意,没想到老板不仅刚刚还绽放着的笑容立刻消失,脸色更是瞬时阴沉起来,真是风云突变。

        小陈更是手足无措了。此时,只见老板迅速走到前台,问了一句:“他叫什么名字?”前台回答后,老板毫不犹豫地给小陈开了一张单子,并亲手交给了小陈。小陈接过来一看,一时蒙住了,罚单!这时老板回过头来,笑笑对小陈说:“我叫XXX,我不是老大。”小陈这才恍然。

        原来,在这家公司,同事之间必须称名道姓,不得以“某总”、“某经理”来称呼。任何人必须遵守,即使对老板个人,在公司内部也必须直呼其名,违者必究。

        这家公司就是研祥科技。

        研祥内部禁止以职位称呼。这是一个小小的但十分艰难的要求,公司中很多人未能100%做到。但在这样的要求之下,研祥人不仅相互沟通变得更为方便、清楚、快捷(如不必解释 ,是哪个王总?),而且也有助于去除内部非工作需要但由级别产生的尊重、程序、正规等繁文缛节。直呼其名——还原人名的初始功能,使得人们较易忘却因级别差异所带来的各种顾虑,而将关注点放在了解决问题上。

        淡化级别意识是研祥公司所提倡的价值观之一,将职位、级别还原为分工合作的需要是避免组织异化(官僚、腐败、懒惰等)、提高企业效率的艰难追求。研祥并没有完全做到此点,但这已成为不少管理者的自觉意识。

         

                                                               点评:三个成长代价完成能量培育

                                                                                                                                                文/ 张馨月

        在研祥的案例中,有一个很显性的关系假设:如果“淡化级别”可以实现,就可以提高沟通效率,增强合作,使员工平等和谐地投入到工作中。

        然而,笔者需要提醒,表面看来,这样的管理决策将引领企业通向完满的未来,背后实则需要强大企业能量,作为愿景实现跋涉过程中的原动力。相信,研祥能够取得成功,绝不仅是取消了制度和规则意义上的层级,更重要的是,让员工个体和组织都投入到能量层级的提升中。对于企业而言,能量的培育无疑是要“付出代价”的,笔者称之为“成长的成本”。

        自我管理成本。身处平坦的世界,面对扁平化的企业趋势,具有高自我管理能力的个体和团队才有机会走得更长远。在个体与团队的和谐共赢中,组织既要包容个性化的员工,也需要有齐心协力行动的团队。在个性与统一的磨合过程中,一不小心就会变成企业的内耗,而且将以牺牲效率作为机会成本。这是任何企业在追求卓越过程中都无法规避的“修身的代价”。

        文化背景成本。在人与人交往的社会中,沟通的影响效果不言而喻。可对于“淡化级别”就能带来沟通效率的提升,其中的因果关系需要重新梳理。沟通是一种方法,背后需要有利他之心的本源,同时也需要最终形成一种合力。我们都了解,思维方式决定行为表现,对于成人而言,虽然改变前者十分困难,但幸运的是改善微小行为的累计也可以达成向内修炼的目标。因此,“淡化级别”其实是支撑由外向内进行改善,体现为对文化背景的投入。这是希望实现转型的企业需要付出的“改变的代价”。

        责任授予成本。企业需要存活必须创造价值,职级存在本应是为这一目标服务,而不是为了纯粹的“管理(官僚、腐败、懒惰等)”。以此为参照系,企业中的个体之间、团队之间是面向价值的协作关系和服务关系,职责的划分也应该由此而来。当制度化的职级被淡化,这种价值本位的责任意识将是维持企业高效正常运转的“看不见的手”。而在强烈的相互责任感成为文化背景之前,在淡化级别的过程中,责任授予的行为势必需要领导者为无法清晰遇见的行为后果做好投入的准备。这是追求企业高效率和高配置需要付出的“信任的代价”。

        (来源:《商界评论》)

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